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全球人壽2013年概括承受國華人壽，成為台灣保險史上首家壽險公 司退場案例。馬君碩強調，過去十年全球人壽戰戰兢兢處理這個龐大 的社會責任，當時保單近200萬張，合併最重要就是「系統」與「人 」的問題，包含內勤、外勤員工與近200萬保戶。
馬君碩回憶九年前加入全球時，他的家人到全球人壽櫃檯辦業務， 國華保單辦完後，要辦全球保單卻要到另一個窗口，讓他很有感觸。 其實2014年董事會就決議要做系統整併，但整併工程實在浩大，至少 耗費五年才完成，他說：「經過整併，現在是統一窗口，這只是基本 要求，再下一層包含金融科技、AI等，如果沒有當初的系統整合，現 在不可能做到。」
更艱難的是員工融合，當時全球偏外商、國華偏本土，兩公司員工 薪資有差異，現任董事長林文惠（當時擔任董事）強調要關注員工的 聲音，每年與晉升員工午餐約會，一步步形塑出全球人壽的核心價值 與品牌理念。
馬君碩認為，合併國華的案例，期望會是未來保險史教科書中最成 功的案例，全球人壽今年「30而立」，將以「永續經營」作為下一個 30年的目標。
全球人壽承接國華後，在五年前就啟動商品轉型。馬君碩表示，大 約也是五年前國內剛開始討論接軌議題，全球人壽就趕緊成立項目組 ，啟動商品轉型，賣保障型商品，2018年∼2022年間廣義保障型保單 （含資產傳承高保障的商品），複合成長率達29％。
全球2013年承接國華的區隔資產，因現時利率不如過去，高預定利 保單每年皆會產生高額利差損，但IFRS 17或ICS的負債是以現時利率 衡量，將對接軌當時產生準備金缺口，保障型保單有較高的合約服務 邊際（CSM）貢獻，保障型商品業績量從2018年的21億元，2022年提 高到57億元，對降低接軌時缺口非常有利。
<摘錄工商>