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決策系統首要關鍵：提供決策者正確的彙總式資訊　

決策系統首要關鍵：提供決策者正確的彙總式資訊　台塑網科技應用軟體事業群經理周美華
企業幕僚體系在整理決策資料給主管時，絕對是件非常辛苦的事情。台塑網科技應用軟體事業群經理周美華指出，台塑集團的商業智慧決策系統稱為「總部系統」，由於整個台塑集團共有33個產業、176家子公司，大小分支機構所跨區域，除台灣之外，還包括中國大陸、越南、印尼及美國等地，所以公司總裁在做決策時，必須將全球各地的資料加以彙整，所以該決策系統便稱為總部系統。
身為飛機機長，在架駛飛機時，不論高度、溫度、壓力等資料，都必須隨時清楚掌握，否則將失去方向及目標。機長要如何知道該朝什麼方向飛行，且不會與其他飛機發生對撞危險？其中儀表板扮演了相當重要的輔助角色。由此可見，任何公司的幕僚單位，都必須提供決策者完整的資訊，讓主管在商場上遨翔時，能夠明確掌握方向及目標。
建立在錯誤資料的決策　將為公司帶來災難
許多人可能會對決策有所疑問－決策到底需要哪些資訊輔助？決策的重要性何在？從大陸某知名奶粉公司於2008年下半爆發三聚氫胺醜聞的案例可清楚了解，1個正確的決策扮演著多麼重要的關鍵角色。在1份關鍵報告中指出，該公司近10年來利潤由正轉負，造成其持續虧損的主要原因，在於奶粉原料成本持續攀升，由於奶粉主要原料是牛奶，而牛奶佔其產品成本的50%，於是該公司由此推論出，牛奶成本上漲過多，是導致公司利潤不斷虧損的因素。
但仔細觀查該公司的損益結構可發現，若淨利虧損是因為原物料上漲所致，那麼毛利率勢必會跟著下降。雖然該公司利潤的確由10年前的7.5%，下降至-1.22%。但毛利率卻一直維持在27~33%，竟沒有隨著下降，由此可見該公司淨利衰退原因，絕非原物料成本上漲所致。然該公司依前述推論，為解決原物料成本問題，竟以三聚氫胺替代，最後該公司在醜聞爆發後隨之走入歷史。
面對上述案例可知，公司幕僚或決策主管所參考的決策資料錯誤，最嚴重的狀況，會將公司帶向關門大吉的可怕方向，因此，在決策過程中所彙集的資訊，必須更加慎重、完整地收集與分析。在此希望上述奶粉公司的案例，能讓所有幕僚及決策主管更加警惕。
上述案例另外也透露出，看決策相關資料時，不能只看單一年度的資料，而必須綜觀長期趨勢的資料，如此才能進行更深入的比較分析。由此可見，商業決策系統在企業營運當中扮演十分重要的角色，企業為求資料完整性，不太可能以人工方式收集，如此將耗費太多不必要的時間。
周美華表示，在決策過程中，絕對會遇上許多問題，而問題的嚴重性及多寡，與資料收集者身處環境的狀況(例如人工或自動化收集、決策系統化程度等)息息相關。面對決策主管的需求，企業幕僚人員最常遇到主管詢問：從系統撈出來的原始資料，要耗費多久時間才能彙整成完整報告？能否電腦一開機就可立即知道問題出在何處？跨機能組織與跨區域的分析資料，何以要好幾天才能搞定？為什麼即時決策資訊的數字遲遲出不來？公司資源如何做最有效的應用，並將資源用在刀口上？上述問題絕非ERP等系統所能因應，因為該系統是依照機能別進行。
跨組織、跨機能與跨區域的資訊整合
周美華指出，台塑集團總部系統的概念，必須符合3大方向，亦即跨組織、跨機能與跨區域的資訊整合。在跨組織上，由於台塑集團旗下擁有176家子公司，每家子公司還另有督導公司；在公司組織架構上，總管理處之下有各公司總經理室，接著還有各事業部經理室，更下面為各廠廠務室。舉例來說，台塑總經理室轄下有塑膠部等事業部經理室，該室轄有PBC等許多廠，且各廠非在同一處，麥寮、仁武及寧波都有工廠，所以收集資料時，必須能跨組織、跨區域地快速彙整。
再者，過去ERP系統會劃分成生管、營業、財務、智財等不同機能的資料，但對決策主管而言，跨機能的彙整報告才有意義。總之，該公司總部系統的概念，在於跨組織，以達到層層負責；跨機能，以打破疆界、整合資訊；跨區域，以建立資料庫，符合即時分析的需求。
周美華表示，過去台塑集團分析報表的產生方式有2種，一為委託資訊單位開發ERP表單；一為以ODBC及Excel方式彙製報表。由於ERP是採取機能別的設計方式，所以要符合彙整式的分析報表，資訊單位必須重新撰寫，耗費一些工作日在所難免，若決策主管臨時有其他要求，那麼，工作日必定往後延長。至於前述第2種方式，雖然幕僚可自行透過下達SQL指令的方式撈取資料進行分析，但SQL語法有一定的學習門檻，且每個檔案有6.5萬筆的限制，再加上Excel 並無許可權控管機制，所以問題及困難不少。
為了改善傳統方式的弊病並提高使用效益，該集團遂導入商業智慧(BI)系統，如此一來，不但使用及操作變得更加直覺與容易，同時資料可以同步，並且更加精準正確。使用者不必了解什麼SQL指令，只需透過簡單的拖曳動作，便可將完成的Cube資料放至表中，並完

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